連日、残暑が続いていますが、お変わりございませんか？
いつも事務所ニュースをお読み頂きありがとうございます。
今月号は、免税事業者から適格請求書（インボイス）発行事業者として登録し、課税事業者になったほうが良いのでしょうか？とよく質問されます。
それらを詳しく解説していきます。
また、「5分で学べる税務知識」では、テレワークをする従業員の交通費は社会保険料の報酬か？について解説します。
コーヒブレイクでは、「稲盛和夫さんに学ぶ、常に挑戦を続けた９０年の歩み」について解説します。
このところ、雨の日が多くなっておりますが、くれぐれも気を付けてお過ごしください。
頑張ろうぜぃ〜（税） ♪
知って得しま専科！ 売上1000万円以下の免税事業者も、インボイス制度に登録したほうが良い？ メリットとデメリットを解説
Q 免税事業者は、適格請求書（インボイス）発行事業者として登録し、課税事業者になったほうが良いのでしょうか。
A 正直に申し上げて非常に判断が難しいところにはなります。適格請求書発行事業者の登録を行うことによるメリットとデメリットは、大きく次の通りです。
【解説】メリットとデメリットは？
★メリット
（1）取引を行う課税事業者側で継続して仕入税額控除を行えるため、今後も継続的な取引を見込むことができる。
（2）自らも課税事業者として仕入税額控除を受けることができるので、建物や機械など金額の大きな設備投資があった場合には消費税の還付を受けられる可能性がある。
★デメリット
（1）今まで納付義務が無かった消費税について納める義務が発生するため、課税売上のうち10/110≒約9％が実質的に目減り（＝減収）してしまう。
（2）消費税の申告義務（法人：決算日から2カ月以内、個人：翌年3月15日まで）が発生するため、記帳を含め事務的な負担が増加する。
（3）原則として、課税事業者を選択してから2年間は免税事業者に戻ることができない。
メリットの（1）以外は、いずれもインボイス制度の適用前と変わりません。
つまり今回のインボイス制度の改正にあたっては、メリット（1）の部分にどれだけ重きを置くかが判断基準になるといえるでしょう。
まず、元から事業者との取引が少なく、最終消費者との取引がメインとなる事業者（接待用でない飲食店、八百屋、美容院など）は相手方で仕入税額控除を取ることはほとんどないかと思いますので、あえて課税事業者を選択するメリットは薄いでしょう。
従って、以下の論点では事業者との取引がメインとなる免税事業者を前提とします。
ただし取引を行う課税事業者が、仕入税額控除を取れずとも免税事業者との取引を続けるか、仕入税額控除を取れるインボイス発行事業者との取引にシフトするかは、免税事業者側からは推測するほかなく、登録すべきか（課税事業者を選択すべきか）の判断は非常に困難です。
判断を難しくさせる要因は他にもあります。
2023年10月1日のインボイス制度開始から6年間設けられている経過措置がその一つです。
具体的な内容は次の通りです。
・2023年10月1日～2026年9月30日 ➡ 免税事業者からの仕入れにつき、仕入税額相当額の80％が控除可能
・2026年10月1日～2029年9月30日 ➡ 免税事業者からの仕入れにつき、仕入税額相当額の50％が控除可能
【計算例】
免税事業者から30万円（税別）の仕入れを行い、50万円（税別）で販売したときの消費税額は次のように変わります。
・従来（～2023年9月30日）
5万円（受け取った消費税）－3万円（支払った消費税）＝2万円（納める消費税）
・2023年10月1日～2026年9月30日
5万円（受け取った消費税）－2.4万円（支払った消費税の80%）＝2.6万円（納める消費税）
・2026年10月1日～2029年9月30日
5万円（受け取った消費税）－1.5万円（支払った消費税の50%）＝3.5万円（納める消費税）
・2029年10月1日～
5万円（受け取った消費税）－0円（仕入税額控除不可）＝5万円（納める消費税）
計算は複雑になるものの、2023年10月以降も免税事業者からの仕入れた際の仕入税額が完全に控除できなくなるわけではなく、段階的に控除できる額が少なくなっていきます。
免税事業者としては、特に80％の仕入税額控除が取れる最初の3年間を有効に使って取引先の動向を見たり、協議を行ったりするのも良いかと思います。
最後に、課税事業者を選択した場合に税額計算上有利になる可能性のある制度を紹介したいと思います。
基準期間（原則として2期前）の課税売上高が5000万円以下の場合、簡易課税制度という計算方式を選択することが可能です。
こちらは売上を種類に応じて第1種から第6種までの6つの事業区分に分け、「みなし仕入率」を利用して消費税額を計算するというものです。
上記の数値例を用いて簡単にご紹介します。
【計算例】
課税事業者が30万円の仕入れを行い、50万円で販売した。この事業区分が第2種（小売業）にあたる場合、みなし仕入率は80％となるため……
5万円（受け取った消費税）－4万円（みなし仕入率で計算した仕入税額控除：5万円×80％）＝1万円（納める消費税）
このように、業種や仕入の金額にもよりますが、消費税額が通常の計算より有利になる場合があります。
また売上から割合で税額の計算を行うため、仕入税額控除の計算が容易になりデメリットの（2）で挙げた事務的な負担も緩和されます。
制度の詳細や細かな要件、届出等については割愛しますが、こちらの制度もメリットとデメリットがありますので、税理士などとご相談の上、シミュレーションを行うと良いでしょう。
5分で学べる税務知識 ・・・ テレワークをする従業員の交通費は社会保険料の報酬か？
先般、働き方の多様化を推進する観点から、とある大企業が全従業員の半数を原則テレワークとする報道が話題となった。
原則テレワークの従業員が一時的に出社する際の電車代等の額が、社会保険料の算定基礎となる「報酬」に該当するか否かは、“労働契約上の労務の提供地”によって異なる。
社会保険料は、1か月に支給された報酬を一定の幅（等級）で区分し決定される標準報酬月額によって確定する。
ここでの「報酬」とは、名称を問わず従業員が労働の対償として受け取るもの（厚生年金保険法3①三等）。
原則出社の場合の通勤手当は、経常的実質的収入の意義を有し労働の対償として従業員が受け取るものであるから、報酬に含まれる。
一方、職務遂行上支出する出張旅費は、労働の対償ではなく実費弁償的なものであるから、報酬に含まれない。
原則テレワークをする従業員が一時的な出社で支出した電車代等は、“労働契約上の労務の提供地”が、①事業所か、②自宅かによって「報酬」の該当性が異なる。
前述の①事業所の場合、原則テレワークだとしても、“労働契約上の労務の提供地”が事業所である以上、出社する際の電車代等は通勤手当（労働の対償）として報酬に含まれる。
一方、前述の②自宅の場合、業務命令により一時的に出社し、その電車代等の実費を会社が負担するのであれば、出張旅費と同様に実費弁償（労働の対償ではない）として報酬に含まれない。
テレワークを導入する企業が、社会保険料の算定において従業員の電車代等を報酬に含めずに取り扱うには、従業員の“労働契約上の労務の提供地”を見直すことが求められよう。
コーヒブレイク ・・・稲盛和夫さんに学ぶ、常に挑戦を続けた９０年の歩み
1932年、鹿児島市に生まれる。
1955年鹿児島大学工学部を卒業後、京都の碍子メーカーである松風工業に就職。
1959年4月、知人より出資を得て、資本金300万円で京都セラミック株式会社（現京セラ）を設立。
また1984年、電気通信事業の自由化に即応して、第二電電企画株式会社を設立。代表取締役会長に就任。
2000年10月、DDI（第二電電）、KDD、IDOの合併によりKDDI株式会社を設立し、取締役名誉会長に就任。
2010年2月には、政府の要請を受け日本航空（JAL、現日本航空株式会社）会長に就任。
一方、ボランティアで、全104塾（国内56塾、海外48塾）、14,938人の経営者が集まる経営塾「盛和塾」の塾長として、経営者の育成に心血を注いだ（1983年から2019年末まで）。
また、1984年には私財を投じ稲盛財団を設立し、理事長（現在は「創立者」）に就任。同時に国際賞「京都賞」を創設し、毎年11月に人類社会の進歩発展に功績のあった方々を顕彰している。
★心をベースとして経営する ー1959年 京都セラミック設立ー
大学卒業後、就職した会社を退社した稲盛さんは、自ら開発したファインセラミックスの技術を核に、新会社の設立を決意。
1959年4月、京都セラミック株式会社が従業員28名で設立されました。
資金も設備もない中でのスタートだったにもかかわらず、前の会社で苦楽を共にした7名の仲間が、稲盛さんと一緒に自分たちの会社をつくろうと集まったのです。
この設立の経緯が示すように、会社の考え方は自ずと人の心に基盤を置いたものになっていきました。
また、稲盛さんは経営者としての重圧の中で、「経営において何をよりどころにするべきか」ということを考えました。
その結果出した答は、やはり「人の心」が何よりも大切だということでした。
うつろいやすく不確かなものも人の心なら、ひとたびお互いが信じ合えば、限りなく強固で信頼に足るものも人の心です。
このように、「人の心と心の結びつき」が京セラの出発点となったのです。
★経営理念の確立 -1961年 団体交渉を機に会社のあり方を問う-
創業して3年目の春、前年に入社した高卒社員11名が、定期昇給やボーナスなどの待遇保証を求める団体交渉を申し入れてきました。
会社を創業した当初の目的は「自分たちの技術を世に問う」ことであり、その夢を実現するために、創業メンバーはとにかく必死で働くことが当たり前の状態になっていました。
その一方で、入社間もない高卒社員は、必然的に遅くまで残業していたことへの不満と将来に対する不安が募り、団体交渉という形で会社に将来の保証を求めたのです。
稲盛さんはそれに対し、「できたばかりの会社なので将来の確約はできないが、必ず君たちのためになるようにする」と説明しましたが、高卒社員に納得してもらうことはできませんでした。
交渉は会社だけでなく、稲盛の自宅においても続けられました。
三日三晩かけて徹底的に話をした結果、最後は「信じられないなら、だまされる勇気も持ってみないか。
だまされたと思ったら、俺を刺し殺してもいい」という言葉に込められた稲盛さんの熱意が通じ、この交渉はようやく決着しました。
この一件を機に、稲盛さんは、「会社とはどういうものでなければならないか」ということを真剣に考え続けました。
その結果、会社経営とは、将来にわたって社員やその家族の生活を守り、みんなの幸福を目指していくことでなければならないということに気づいたのです。
その上で、会社が長期的に発展していくためには、社会の発展に貢献するという、社会の一員としての責任も果たす必要があると考えました。
これ以降、京セラは経営理念を「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」と定めたのです。
こうして京セラは技術を世に問うことを目指した会社から、全従業員の幸福を目指す会社へと生まれ変わり、会社経営の確固たる基盤を据えることができたのです。
★夢を描く － 1962年 最初の海外出張で渡米－
稲盛さんは西ノ京原町で創業して間もない零細企業の頃から、「今にこの原町一の会社になろう。原町一になったら中京区一に、やがて京都一になろう。京都一になったら次は日本一になろう。日本一になったら今度は世界一だ」と、高い目標を掲げていました。
1962年、かねてから海外市場への進出を考えていた稲盛さんは、アメリカへ初の海外出張をしました。
1ドル＝ 360 円であった当時、創業４年目の京セラにとって、1カ月に及ぶこの海外出張は大きな負担でしたが、世界市場へ進出する夢への第一歩を踏み出したのです。京セラの技術力は高く評価されましたが、肝心の受注に結びつけるまでには至りませんでした。
それでも海外進出の夢を諦めなかった稲盛さんは、1964 年にはヨーロッパとアメリカに渡り、精力的に営業活動を行いました。
そうした努力が少しずつ実を結び、海外からの注文も入るようになったのです。
順調に輸出が伸びる中、京セラは1969年、アメリカに京セラ初の海外現地法人、京セラインターナショナル・インク（KII）を設立。
当時、アメリカは半導体産業の勃興期であり、KIIオフィスがあるアメリカ・カリフォルニア州サニーベールも、半導体ビジネスのベンチャー企業が集まるシリコンバレーの一角を形成するようになっていました。
KIIオフィスでの営業活動も実り、また、1969年のマルチレイヤーパッケージ開発の成功により、京セラはシリコンバレーの半導体メーカーから大量の注文を受けるようになりました。
1971年にはアメリカのサンディエゴで現地生産を開始。
当初は生産が軌道に乗らず、現地社員とのコミュニケーションギャップ、労働観の違いなど、慣れない海外での生産に大変な苦労の連続でした。
赤字が続き、一時は工場閉鎖の危機にも陥りました。
しかし、現地社員の中に入って共に問題を解決していこうとする日本人幹部のひたむきな姿に、いつしか言語や文化の違いを越えた結束が生まれ、工場の生産も軌道に乗るようになったのです。
このアメリカでの成功を機に、京セラはヨーロッパやアジアへと、次々に事業を拡大しました。
零細企業だった創業間もない頃から、大きな夢を描き、その実現に向けてたゆまぬ努力を続けて、京セラは世界的な企業に成長していったのです。
★時間当り採算制度の導入 － 1963年 滋賀蒲生工場を新設－
順調に成長を遂げ、間借りしていた本社工場も手狭になったことから、京セラは1963年に滋賀工場を新設しました。
たった28名でスタートした会社が、100名を超える規模になり、扱う品種も増えていきました。
規模が大きくなり、製造工程も複雑になると、 小さな町工場だった頃と違い、会社全体の経営状況を把握することが難しくなっていきました。
そこで、稲盛さんはこの頃より、 経営内容を共通して把握できる指標づくりに取り組み、「時間当り採算制度」という独自の方法を考案したのです。
経営の極意を一言で表せば、「売上を極大に、経費を極小にする」ことです。
上の式からもわかるように、時間当りを上げるには、「①総生産を上げる」「②経費を抑える」「③効率よく仕事をして労働時間を抑える」の3つの取り組みを進めていけばよいのです。
「時間当り採算制度」の導入により、異なる部門間の経営状態を公平な尺度で評価することができ、しかも採算（時間当り付加価値）を上げるにはどうすればよいのか、誰もが理解できるようになりました。
この「時間当り採算」という明確な指標をベースにするアメーバ経営を確立することで、社員一人ひとりが自部門の目標を把握し、その達成に向けてそれぞれの立場で努力することができるようになったのです。
★お客様第一主義を貫く －1966年 IBMよりサブストレートを大量受注－
創業当初、京セラの知名度が低いことから製品の売り込みに大変苦戦を強いられていたため、稲盛さんは技術的に先行していた欧米で評価されれば、日本市場でも受け入れられると考え、積極的に海外市場を開拓していきました。
その中で、1966年に米国大手コンピュータメーカーIBMよりIC用アルミナ・サブストレート基板を受注することができたのです。
しかし、IBMからの技術的な要求は高く、当時の京セラでは簡単に作れるものではありませんでした。
当時、サブストレートの仕様書は簡単な図面1枚程度が通常でしたが、この場合は本1冊ほどの厚さがあり、しかも京セラには試作品の精度を測定する機器すらなかったのです。
それでも、稲盛さんはお客様の期待になんとしても応えたいという使命感と、会社をどうしても発展させたいという思いから、このテーマに社員とともに果敢に挑戦していきました。
厳しい仕様を満たすために必要な設備導入を行った他、昼夜を問わず試作品の開発、量産化のために努力を重ね、全員が心をひとつにして取り組んだ結果、不可能と思われた製品もお客様に無事納品することができたのです。
この成功は京セラの売上を大きく伸ばしただけでなく、京セラの技術力、生産力、品質管理能力を大きく進歩させました。
また、米国大手企業と取引があるということで信用力が高まり、海外だけでなく、日本の大手企業からも注文が舞い込んでくるようになりました。
お客様に満足していただけるようにと懸命に努力した結果が、技術的な進歩をもたらすとともに、事業発展の契機となったのです
★チャレンジ精神をもつ － 1969年 マルチレイヤーパッケージを開発－
京セラの歴史を語る上で欠かせない画期的な製品に、「マルチレイヤーパッケージ」があります。
京セラが創業して間もない1960年代はエレクトロニクス産業の勃興期であり、京セラもICチップを保護するためのセラミック部品を大量に受注するようになりました。
それまでに厳しい技術要求に応えることで信頼と技術を確立した京セラは、当時の米国で最大手の半導体メーカーより、高密度積層ICパッケージの注文を受けたのです。
これはそれまでの京セラの技術水準をはるかに超えるもので、畳2帖分もの図面があり、技術的にも克服しなければならない課題が多数ありました。
しかし、稲盛さんを先頭に技術陣が一丸となって、諦めることなく様々な障害に取り組んだ結果、ついにお客様を感激させるほどの出来栄えの試作品を完成させたのです。
この開発で培われた技術により、その後、京セラには全世界の半導体メーカーから注文が寄せられ、急成長を遂げていきました。
この成功は、稲盛さんが陣頭指揮をとり、技術者たちが次々と出てくる技術的課題を克服するため、その解決方法を寝ても覚めても考え続け、実行していったからに他なりませんでした。
高い目標を持ち、困難な状況から逃げることなく、真正面から真摯に開発に取り組んでいった結果、すばらしい製品をつくることができ、事業の発展につながったのです。
★動機善なりや、私心なかりしか － 1984年 第二電電（現KDDI）を設立－
2000年10月にスタートした新生KDDIの母体となったDDI（第二電電）は、1984年に日本の電気通信事業が自由化され、新規参入の機会が訪れたときに、京セラを中心として設立された会社です。
日本の長距離通信の料金がたいへん高いことに疑問を感じていた稲盛は、京セラが新規参入することで長距離電話料金が安くなれば、国民のためになると考えました。
巨大なNTTを相手にしての新規参入は、相当なリスクが伴います。
失敗すれば、初期の段階だけでも莫大な損失を出す可能性がありました。
また、電気通信事業の分野を専門とする技術者は京セラにいませんでした。
常識で考えれば参入できるはずのない事業ですが、「国民のためにぜひともやるべきである」という強い信念のもとに、第二電電の設立に踏み切ったのです。
その後、鉄道線路または高速道路という既存のインフラを持っていた新電電が2社設立されました。
それに対し、第二電電は既存のインフラを持っていませんでした。
そのため、山の頂上から頂上へパラボラアンテナの鉄塔を組み、東京・大阪間に電波を飛ばして中継しました。
急ピッチでのインフラ整備を行い、なんとか他の新電電と同時期に営業を開始し、3社のなかでいちばん不利であった第二電電が、売上も利益もトップを走ったのです。
通信事業に参入する際、稲盛さんは毎晩、「通信事業を始めようとする動機は善なのか、そこに私心はないのか」と自分自身に厳しく問い続け、この事業に参入する決心をしました。
このように、世のため人のために尽くそうという純粋な気持ちで第二電電を創業し、その考え方に共鳴した社員が誰にも負けないほど一生懸命努力したからこそ、第二電電は成長を続け、今日のKDDIの姿があるのです。
★利他の心 － 1990 年 AVX社が京セラグループ入り－
1990年1月、京セラはアメリカの大手電子部品メーカーであるAVX社を合併し、グローバル戦略をさらに推進しました。
「世界のエレクトロニクス産業の発展のために、両社が手を結びましょう」という稲盛さんの申し出を、AVX社のバトラー会長は快く受け入れました。
しかし、両社の株式交換により行われる合併交渉は簡単には進みませんでした。
当初、ニューヨーク証券取引所で上場していたAVX社の株を時価の5割増の30ドルと評価し、京セラ株と交換することで話が決まっていました。
ところが、バトラー氏から、「もう少し株式の評価額をあげるように」という、AVX社に有利な条件が持ちかけられました。
交渉にあたっていた京セラの米国現地法人の社長や弁護士は異議を唱えましたが、稲盛さんはAVX社の株主や社員を思いやるバトラー氏の気持ちを汲み、この要求に応じました。
この交換レートの引き上げ要求は、一度ならず再度ありましたが、周囲の大反対の中、相手の要求額でも投資の採算が合うかを熟慮し、努力すれば可能と判断した稲盛さんは、その要求に応じたのです。
最終的には、京セラ1株72ドルに対してAVX社1株32ドルで交換比率が決まり、合併の基本契約が締結されました。
京セラが不利となる条件にもかかわらず、打算でなく相手のことを最大限思いやる態度で応じたことで、合併されたAVX社の社員には京セラに対する感謝の気持ちが生まれ、良好な関係が作られていきました。
この合併後、AVX社の業績は急速に成長を遂げ、1995年にはニューヨーク証券取引所に再上場を果たしました。
このAVX社との合併およびその後の再上場に至るまでの経緯は、ビジネスの世界でも相手を思いやる「利他」の心が大切であり、そのことで多少の犠牲を払ったように見えても、長期的には必ず報われるということを示す事例となったのです。
★フィロソフィとアメーバ経営をベースに会社を再建 －2000年 京セラミタ（現京セラドキュメントソリューションズ）の誕生－
1998年8月、複写機メーカーの三田工業が、会社更生法の適用を申請しました。
負債総額は2,000億円を超え、製造業の倒産では戦後最大級でした。
資金繰りに行き詰まっていた三田工業の社長は、稲盛さんに「なんとか社員を助けてほしい」と支援を要請されました。
社長の社員を思う純粋な心根に打たれた稲盛さんを含む経営トップは、慎重な検討を重ねた結果、三田工業再建の支援に名乗りを上げました。
そして、三田工業への会社更生法の適用が決まると、アメーバ経営を導入し、経営管理体制を確立すると同時に、フィロソフィの定着を図ったのです。
2000年1月、会社の更生計画を決定した三田工業は「京セラミタ」に社名を変え、京セラの100％子会社として新たにスタート。
旧三田工業の社員たちも、新たな気持ちで会社再建に向けて懸命の努力を続けました。
その結果、2002年3月には、予定より7年も早く更生計画を終了。
その後も順調に業績を伸ばし、京セラミタは優良企業へと生まれ変わり、2012年からは京セラドキュメントソリューションズに社名を変更しました。
三田工業の再生支援は、苦境にある会社を救ってあげたいという思いやり、利他の心に端を発したものでした。
そのことが、救済された社員の感謝の気持ちと会社再建に向けてのやる気を引き出し、すばらしい業績となって返ってきたのです。
★日本航空を再生させた「フィロソフィ」と「アメーバ経営」 -2010年 日本航空の再生を支援-
2010年1月、日本航空（JAL）は、２兆3,000億円という事業会社としては戦後最大の負債を抱えて、会社更生法の適用を申請し、事実上倒産しました。
その日本航空を再生させるため、政府から強い要請を受け、同社の会長に就任したのが稲盛さんでした。
周囲から強い反対がある中で、あえて稲盛さんがこの大役を引き受けたのは、社会的に３つの大義があると考えたからです。
１つ目は二次破綻による日本経済全体への悪影響を食い止めること、２つ目は残された社員の雇用を守ること、３つ目は正しい競争環境を維持して国民の利便性を確保することでした。
破綻当初の日本航空は、倒産したことに対する危機感や当事者意識が欠けており、社員の一体感もなく、再建は、不可能とさえいわれていました。
そのような中で、稲盛さんが日本航空へ携えて行ったのが、「フィロソフィ」と「アメーバ経営」でした。
「JALフィロソフィ」が策定されたことにより、日本航空に共通の価値観が生まれるとともに、全社員の意識改革が進みました。
またアメーバ経営の導入により、社員一人ひとりに経営者意識が芽生え、いかに自部門の売上を伸ばし、経費を削減できるかを全社員が主体的に考えるようになったのです。
その結果、それまで赤字続きだった日本航空は、翌期には営業利益1,884億円をあげる、世界の航空業界の中で最も高収益の会社に生まれ変わりました。
そして、2012年9月には、日本航空はわずか2年8カ月という短期間で再上場を果たしたのです。
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